El problema no es el equipo: es el sistema de trabajo que usted ha creado.

Cuando los resultados están por debajo de lo esperado, ¿hacia dónde suele mirar primero el liderazgo?
Hacia los colaboradores.
¿Está desmotivado el equipo? ¿Falta compromiso? ¿Necesitan las personas ser más productivas? ¿Sería necesario reemplazar a algunos profesionales?
Estas preguntas son frecuentes, pero pueden orientar la investigación hacia el lugar equivocado.
Los profesionales competentes también pueden tener un bajo desempeño cuando trabajan dentro de estructuras ineficientes.
Los procesos burocráticos, el exceso de reuniones, las prioridades contradictorias y los fallos en la comunicación pueden comprometer la capacidad de ejecución de equipos enteros.
Antes de cuestionar el desempeño de las personas, tal vez sea necesario evaluar el entorno operativo que la propia organización ha construido.

1. Las personas competentes también pueden producir poco en sistemas ineficientes
Un equipo puede estar compuesto por profesionales experimentados y cualificados, y aun así enfrentar dificultades para entregar resultados.
Esto sucede cuando el trabajo depende de aprobaciones que tardan mucho tiempo, información fragmentada, cambios constantes de prioridades o procesos que dificultan la ejecución.
El informe *State of Organizations 2023*, de McKinsey, reveló que más del 40 % de los participantes en su estudio consideraban que las estructuras de sus organizaciones eran excesivamente complejas.
La complejidad organizacional puede crear obstáculos que limitan la capacidad de respuesta de las empresas.
En este escenario, exigir una mayor productividad sin revisar las condiciones de trabajo puede arrojar escasos resultados.
Un equipo no puede compensar indefinidamente las ineficiencias del sistema en el que trabaja.

2. El exceso de procesos está consumiendo la capacidad de ejecución
Imagina a un profesional que debe completar una tarea estratégica.
Antes de empezar, participa en una reunión de alineación. Luego, debe solicitar información a otro departamento, esperar una aprobación y actualizar diferentes sistemas.
Cuando finalmente logra realizar la tarea, ya ha consumido una parte significativa de su jornada laboral.
Este fenómeno está relacionado con lo que se denomina *work about work* (trabajo sobre el trabajo), un término utilizado por Asana para describir las actividades de coordinación y organización del propio trabajo. En el estudio *Anatomy of Work Global Index 2023*, los profesionales del conocimiento dedicaban, en promedio, el 58 % de su jornada a estas actividades.
No toda actividad de coordinación representa un desperdicio. Sin embargo, el volumen de estas tareas puede indicar oportunidades importantes de simplificación.
Cuando gestionar el trabajo consume más energía que ejecutarlo, es necesario examinar la estructura.

3. El liderazgo podría estar creando los obstáculos que intenta resolver
Muchas empresas adoptan nuevos controles cuando perciben una caída en la productividad.
Más informes.
Más reuniones.
Más aprobaciones.
Más seguimiento.
El objetivo es aumentar la visibilidad, pero el resultado puede ser justamente el contrario: una operación más compleja y fragmentada.
Según el *Work Trend Index 2025* de Microsoft, el 48 % de los empleados y el 52 % de los líderes encuestados consideraban que su trabajo era caótico y fragmentado.
Cuando el liderazgo responde a la falta de claridad añadiendo burocracia, puede agravar los problemas que pretende solucionar.
El desafío consiste en comprender qué controles realmente ayudan a la operación y cuáles solo consumen tiempo.
Una gestión eficiente no depende de la cantidad de mecanismos de seguimiento, sino de la calidad de la información disponible para tomar decisiones.

4. Antes de evaluar a las personas, evalúe las condiciones de trabajo
Los indicadores individuales son importantes, pero deben interpretarse teniendo en cuenta el contexto operativo.
Un profesional puede mostrar poca actividad en una aplicación determinada porque está participando en reuniones.
Un equipo puede presentar retrasos porque depende de aprobaciones externas.
Un departamento puede mostrar sobrecarga porque concentra responsabilidades que deberían estar distribuidas.
Por ello, los gestores deben investigar cuestiones como:
• ¿Permiten los procesos que las actividades avancen con fluidez?
• ¿Hay reuniones o controles que consumen un tiempo excesivo?
• ¿Están claras las prioridades?
• ¿Existen diferencias relevantes en la distribución de las actividades?
• ¿Cuentan los equipos con las condiciones adecuadas para desempeñar sus funciones? Estas preguntas ayudan a evitar conclusiones precipitadas y orientan el análisis hacia posibles causas estructurales.
El desempeño individual debe entenderse dentro del sistema de trabajo, y no de forma aislada.

5. Radar de Productividad: analiza la operación antes de responsabilizar al equipo
Identificar problemas estructurales requiere algo más que simples percepciones sobre el comportamiento de los colaboradores.
Es necesario comprender cómo se utiliza la jornada laboral y qué patrones operativos merecen ser investigados.
Radar de Productividad ofrece indicadores que ayudan a los gerentes y al área de Recursos Humanos a analizar el uso de aplicaciones corporativas, reuniones y telefonía, según las integraciones disponibles.
Con esta plataforma, su empresa puede:
• Comprender mejor la distribución de la jornada laboral.
• Identificar patrones operativos relevantes.
• Analizar el peso de las reuniones dentro de las actividades.
• Investigar posibles cuellos de botella y señales de sobrecarga.
• Respaldar la toma de decisiones sobre la organización del trabajo.
• Complementar las evaluaciones gerenciales con datos objetivos.
Radar no determina automáticamente las causas de un problema de desempeño. Sus indicadores proporcionan evidencias para que el liderazgo analice la operación dentro de su contexto.
Esto permite sustituir los juicios precipitados por preguntas más estratégicas.
Antes de concluir que un equipo necesita producir más, la empresa puede investigar si está ofreciendo las condiciones adecuadas para que eso sea posible.

Porque los profesionales competentes necesitan procesos que favorezcan su desempeño, no estructuras que obstaculicen sus resultados.

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